1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。已經擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
代價與信任
1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執行官反復強調，可口可樂公司盡管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。
6月18日，也就是記者招待會的第二天，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用?？煽诳蓸菲渌貐^的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任?？煽诳蓸饭径蛇^了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。
企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。專家認為，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節奏顯然慢了半拍。
危機公關：企業必須面對
如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般企業都比較重視。而對于后者，即危機發生后如何處理應付，企業往往心理準備和措施準備都遠遠不足。于是有專家警告，危機處理是現代企業的一個薄弱環節。
盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對于相當多的中國企業來說，仍不乏警示和借鑒意義。可口可樂公司在中毒事件中表現出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現了企業勇于承擔責任，對消費者負責的企業文化精神，獲得了消費者的同情。
危機公關是現在討論的比較多的問題?？煽诳蓸饭緦@次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些。商譽卓著的名牌企業，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。
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